Inovação nas organizações é um processo cheio de incerteza e resultados não previsíveis de antemão. Um modelo para gerir este processo bastante adotado nas organizações é o funil de inovação. Em “A Estratégia de Inovação Radical”, Pedro Waengertner afirma que este funil permite aos executivos entenderem quantos e quais projetos estão acontecendo na corporação, utilizando métricas de acompanhamento para uma avaliação uniforme, buscando remover o máximo de subjetividade do processo.
Pedro ressalta que este sistema é importante para evitar que várias iniciativas promissoras sejam mortas antes de provarem seu valor. O funil, em sua visão, consegue proteger as iniciativas enquanto estão frágeis e garante que a corporação tome as medidas necessárias quanto ao volume de projetos e ao investimento financeiro conforme os projetos se desenvolvem e amadurecem.
O funil de inovação, em sua evolução natural do estágio de ideação até chegar no de escala, é dependente de avaliações que muitas vezes levam em conta um conjunto de critérios subjetivos. Este funil adota um processo comparável ao processo de desenvolvimento de novos produtos, apresentado por Robert G. Cooper em “Doing It Right: Winning with new products”, que preconiza uma série de estágios intercalados por portões, ou do inglês, também conhecido como “Stage-Gate”.
Processo de Stage-Gate
Primeiramente, Cooper enfatiza que o Stage-Gate possui os seguintes elementos básicos: entregáveis, um conjunto de critérios para tomada de decisão e recomendações sobre a continuidade do projeto. Faz parte de cada estágio, um conjunto de atividades paralelas para o desenvolvimento de um novo produto. Entre os estágios, ficam os Stage-Gates, que servem como controles de qualidade e definem quais projetos devem ser continuados ou não.
Conforme Cooper, os portões são geralmente operacionalizados através de uma reunião que tem o objetivo de compreender se os projetos atingiram os resultados esperados e merecem ser continuados. Ele ressalta que, em processos bem estruturados, este conjunto de critérios para tomada de decisão são normalmente qualitativos e não envolvem aspectos financeiros.
Existem processos de Stage-Gate que adotam um modelo de avaliação baseada em revisão em pares, usados via de regra para seleção inicial dos projetos de inovação. Em casos de discrepâncias relevantes entre os pareceres dos avaliadores, um terceiro avaliador atuará como árbitro, fechando o parecer a ser encaminhado à equipe do projeto de inovação em questão.
O grupo de avaliadores guia-se por esses critérios no processo de tomada de decisão. No entanto, o processo adotado para a tomada de decisão final não é imune à influência das experiências individuais de cada avaliador, o que torna este processo ambíguo e incerto. Para diminuir a subjetividade deste processo e torná-lo menos dependente da opinião pessoal de cada avaliador, sugere-se a observância aos pontos mencionados a seguir:
Critérios de avaliação dos Stage-Gates claros e objetivos
Os Stage-Gates servem muitas vezes para a discussão sobre os resultados alcançados e evidenciados pelos entregáveis dos projetos de inovação. É importante que os critérios de avaliação tenham descrições claras e objetivas, mesmo quando solicitam ao avaliador que mensure o grau de intensidade que o projeto de inovação atingiu aquele critério específico.
Porém, uma forma de diminuir a ambiguidade dos critérios de avaliação é usar uma definição específica para cada nota a ser atribuída. Isso auxilia o avaliador na definição de sua nota para cada critério, uma vez que cada nota específica terá uma significância específica e não tão dependente da interpretação subjetiva do avaliador.
Escala de Likert para mensuração dos critérios
Uma forma de se definir um critério de avaliação é a utilização da Escala de Likert. Conforme a wikipédia, esta escala foi apresentada pela primeira vez pelo psicólogo americano Rensis Likert, em 1932 e atualmente é muito utilizada em formulários de pesquisa para medir principalmente o grau de opinião do entrevistado em relação a uma afirmação. Esta escala geralmente possui de 5 a 7 itens.
Interessante é o fato que em processos de inovação as decisões não são booleanas, ou seja, verdadeiro ou falso. Avaliar um critério neste processo tem muito mais a ver com a percepção de grau de atingimento de cada variável. É um processo bastante ambíguo, mas que, pela opinião consensuada dos avaliadores, acaba convergindo em uma opinião unificada. O que um avaliador observa muitas vezes soma-se às visões distintas dos demais e enriquece o debate entre todos os participantes do processo de avaliação.
Usar este tipo de escala no Stage-Gate de avaliação torna a discussão entre os avaliadores mais rica, uma vez que se torna possível compreender a opinião mais comum e as que se destoam. Discutir as discrepâncias entre as opiniões dos avaliadores permite se chegar a uma avaliação mais robusta, dando mais peso às conclusões da banca de avaliação. Geralmente ao se levantar as discrepâncias é que se chega ao entendimento mais claro das motivações que levaram cada avaliador a atribuir suas notas. É neste processo de discussão que se chegam as conclusões sobre a recomendação ou não de cada projeto.
Banca de avaliação independente
Um ponto relevante que devemos observar neste processo de Stage-Gate é a composição da banca de avaliação dos projetos de inovação. É importante que se tenha representatividade das distintas áreas da organização e, sendo possível, envolver especialistas externos. Os avaliadores precisam ter independência, serem isentos e não terem relacionamento com os executores dos projetos.
Estes processos, por mais subjetivos que sejam, precisam ser independentes e não influenciados pelas distintas posições na hierarquia da organização. É interessante que os responsáveis pelo processo de cada Stage-Gate não participem ativamente no processo de avaliação dos projetos de inovação. Eles atuam como os guardiões do processo e precisam sempre estar buscando melhorias contínuas a este processo.
Garantir este grau de independência aumenta a isonomia do processo e diminui a probabilidade de questionamento do resultado, evitando questões de favoritismo e preferências pessoais. Qualquer nível de relacionamento entre a banca de avaliação com os executores é indesejável. Os avaliadores precisam ter a liberdade de colocar suas opiniões de forma livre e sem restrições, sempre mantendo o respeito com os participantes do processo. Sempre que possível, é interessante solicitar aos avaliadores que explicitamente indiquem, para cada projeto de inovação avaliado, não ter qualquer grau de relacionamento com a equipe do projeto.
Qualquer interferência neste processo pode desqualificar as avaliações realizadas, gerar ruído na interpretação dos resultados e gerar questionamento dos resultados da banca de avaliação. Afinal, construir uma imagem de profissionalismo é requisito para a reputação do processo de avaliação e a construção de projetos que tenham potencial de impacto. É necessário ter a credibilidade e confiança para construir um processo justo e eficaz de inovação nas organizações.
Discussão sobre avaliações individuais
Por fim, a discussão gerada pelas distintas percepções dos avaliadores para chegar a um entendimento sobre cada iniciativa avaliada e se deve ser continuada é a riqueza deste processo. O processo de atribuição de notas é mais um mecanismo para estimular a discussão do que um processo fechado em si só.
As percepções subjetivas observadas pelo comitê de avaliação e enviadas de forma consolidada e, geralmente, anonimizada às equipes dos projetos de inovação, usualmente são os elementos que agregam mais valor para os proponentes ou executores. As notas ajudam a banca a eliminar propostas que claramente não são boas, permitindo que a banca gaste mais tempo para as propostas ou projetos de inovação que foram melhor formuladas ou executadas.
Não havendo consenso
É interessante que a banca de avaliação tenha apoio de alguém que eventualmente acompanhou de perto cada projeto ou que pode melhor explicar o processo de avaliação aplicado na organização. Do mesmo modo, é sempre importante alguém assumir uma posição de arbitragem para tomada de decisão. Este papel de voto minerva é relevante quando os avaliadores não conseguem convergir nas opiniões apontadas para cada critério. Estes tipos de elementos neutros em uma banca de avaliação, permite que o processo seja mais assertivo e conclusivo quanto aos seus resultados recomendados.
Conseguir capturar a mensagem da banca de avaliação para cada projeto de inovação tem uma mistura de arte com habilidades de síntese. O importante é que todos os avaliadores sejam ouvidos. Permitindo capturar e consolidar as recomendações a serem enviadas aos executores ou proponentes do projeto de inovação.
Em conclusão, a tomada de decisão depende de fatores que muitas vezes fogem do controle dos processos e depende muito mais dos responsáveis pela execução. Assim, o importante é buscar diminuir esta subjetividade garantindo que alguns elementos deste processo de avaliação, ou mais especificamente destes Stage-Gates, sejam cuidadosamente observados.
Qual a sua opinião sobre estes Stage-Gates do processo de avaliação que são tão subjetivos e complexos? Deixe abaixo sua opinião e vamos construir juntos um processo mais robusto de tomada de decisão.
Este conteúdo foi escrito pelo Fausto Vetter, membro da nossa comunidade InovaDoers.
