Por Caiman Oliveira, Innovation Leader na ACE Cortex
Recentemente, o mundo corporativo se apropriou de dois acrônimos para definir o contexto atual do mercado. Primeiramente, utilizou o chamado “mundo VUCA” (Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo). Depois da pandemia de Covid-19, esse conceito evoluiu para o que ficou conhecido como “mundo BANI” (Frágil, Ansioso, Não-linear e Incompreensível, da sigla em inglês). Mas, afinal, o que isso significa para as companhias?
Significa que se as empresas não colocarem a incerteza como uma variável na equação do sucesso de seus respectivos negócios – ou que não considerarem a necessidade de adaptar seu time e suas propostas de valor para um mundo cada vez mais imprevisível -, vão correr um sério risco de ficarem pelo caminho, com produto e serviços obsoletos ou pouco relevantes para os consumidores.
Nesse cenário de incerteza e imprevisibilidade no mundo dos negócios, o Corporate Venture Building (CVB) funciona como a ferramenta de Inovação Aberta mais importante para promover caminhos estratégicos e uma visão integrada do futuro dos negócios. Dessa forma, pode-se dizer que o CVB é uma forma de colocar a incerteza como mote do futuro, preparando a companhia para adentrar mercados estratégicos e criar novas fontes de receita.
Definição de teses a serem exploradas
Dado que o mundo atual requer das organizações um maior olhar para novas perspectivas de crescimento, assim como uma maior flexibilidade de suas operações, há todo um planejamento estratégico de inovação que precisa ser traçado. Para iniciar essa jornada, é necessário pensar em três fatores distintos, que chamamos de Territórios, Teses e Desafios.
Territórios
São os temas macro, ou os espaços do mercado em que a empresa deseja atuar, como, por exemplo, educação, mobilidade ou ESG. Provavelmente, no início do processo, os territórios não vão sair muito do centro do que a sua companhia já realiza, mas é importante entender que isso não pode limitar a procura por inovação. Isso porque a inovação deve guiar a empresa para caminhos onde existe vantagem competitiva. Aqui podemos exemplificar o compromisso da Unilever em Sustentabilidade como uma forma de definição de territórios.
Teses
São as hipóteses ou os problemas que o negócio gostaria de resolver em cada um dos territórios. Aqui, desenvolve-se um pouco mais da estratégia de cada tema escolhido, entendendo quais cenários de estudo e análise devem ser levados em consideração. Um exemplo interessante nesse sentido é o da Bayer, que possui a tese de chegar a carbono zero até 2030 em suas operações, ou da Gerdau com a tese de fortalecer sua receita em serviços e chegar em 20% da receita advinda de novos negócios nos próximos dez anos.
Desafios
Derivam das teses e ajudam a especificar o caminho que se deseja seguir, especialmente para geração de ideias. Devem ser descritos como perguntas, que guiarão o processo de desenvolvimento das estruturas internas e as escolhas estratégicas do plano tático. Um exemplo de desafio, para uma instituição de ensino, pode ser: “como elevar a qualidade da educação híbrida?”.
Os Três Horizontes de Inovação
Após a definição dos territórios, teses e desafios, é necessário classificar os potenciais negócios e projetos desencadeados por esse planejamento estratégico da inovação no que chamamos de “horizontes de execução” ou “horizontes de inovação”. Esse modelo foi desenvolvido pelos pesquisadores Christian Terwiesch e Karl Ulrich para auxiliar organizações que desejam entender qual é o seu momento atual na jornada de inovação.
Horizonte 1
Projetos e negócios que focam no curto prazo, em mercados existentes e ofertas existentes, mais focado na otimização de eficiência do core business, seja ela em produtividade ou em aumento de receita.
Horizonte 2
Projetos e negócios que focam no médio prazo (até 5 anos) e na expansão dos negócios existentes, atuando em mercado adjacentes ao core business, porém com capacidades a serem desenvolvidas ou adquiridas.
Horizonte 3
Projetos e negócios que focam no longo prazo (mais de 5 anos), trabalhando com mercados e ofertas totalmente novas em relação ao core business da companhia, com muitas capacidades a serem desenvolvidas, no que chamamos de “inovação disruptiva” ou “inovação radical”.
Como decidir se o caminho é o CVB?
Para uma empresa atingir determinados territórios, cumprir com desafios estratégicos e validar hipóteses de negócios, sejam eles de curto, médio ou longo prazo, há uma grande variedade de iniciativas e ferramentas de inovação que podem ser escolhidas. Nesse sentido, há uma grande decisão para as corporações tomarem, levando em consideração os seguintes critérios:
Timing → Quais são as perspectivas desse mercado para os próximos cinco anos? Qual é o timing de Venture Capital, M&A e IPOs fora e dentro do Brasil? O mercado já foi “disruptado”?
Dor → O mercado é grande o suficiente? Qual é a evolução de investimento desse mercado? O negócio tem potencial para impactar a economia do país? Quais são os principais players dentro e fora do Brasil?
Vantagem injusta → Tenho parceiros estratégicos nesse mercado? Tenho as capacidades e expertise dentro de casa? Quais são as sinergias possíveis com o core business e com os parceiros estratégicos?
A partir da análise desses critérios sobre os desafios propostos, podemos dividir as possibilidades em quatro quadrantes:
Construir → Foi analisado que o mercado é grande o suficiente, mas ainda tem muito espaço inexplorado, sem disrupção no desafio proposto. Existem cases internacionais que corroboram para a validade do mercado, existem parceiros estratégicos ou capacidades internas que permitem que o negócio seja criado internamente e vire uma spin-off.
Construir em Joint-Venture → Cenário parecido com o anterior, mas que vislumbra a vantagem competitiva muito maior, quando se une forças com um parceiro externo para construir conjuntamente um novo negócio, no que chamamos de “joint-venture”.
Investir → Já existem disrupções no mercado, que é promissor e ainda está se provando, porém competir com os entrantes sem ter as capacidades dentro de casa, traria muita dificuldade para a empreitada. Nesse caso, o melhor a se fazer é uma sondagem de startups dentro do desafio, realizar investimentos institucionais e, claro, acompanhar o desenvolvimento desses negócios.
Comprar → As disrupções existem e o mercado já foi provado, mas as sinergias de comprar uma startup com as capacidades internas transforma isso em uma vantagem competitiva, deixando essa opção como o melhor cenário para esse desafio.
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